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（四）插单损失的评估
管理者需要评估插单行为所造成的损失，以此来衡量是否值得企业插单生产。以历史统计的实际数据为依据，将插单损失进行可视化数据呈现，通过插单对生产计划造成的调整、变动、损失进行有效客观的记录。有效帮助决策层做出更正确的评估。所以该企业首先建立起针对插单的完整订单记录，在插单记录中包含完整的管理要素。插单管理要素如下：（1）基本信息：如插单时间、人员、数量、原因、客户、产品品类；（2）生产信息：上线生产时间、生产地点、完成日期、交货日期。根据记录好的插单数据，从原因、人员、产品、性质、数量分布做多维度的插单分析；（3）插单影响：插单造成的延期订单数量，生产线换线工时的损耗，人工成本的增加，所需物料管控成本的增加，采购管理成本的增加等，要用数据可视化的方式呈现出来，如图5所示。
（五）滚动计划，临时增加产能或外协
A公司生产计划须要考量每个部门的目标需求与利益，因此需要多部门利益合理折中、平衡，制定一套多种目标都能满足的综合计划。第一种方法系统考虑生产计划，首先考虑的是客户的交期与优先级别或者订单的优先级别；而第二种方法首先考虑已有的生产计划有没有锁定，若锁定了，就不能再做任何调整；若没有锁定，则再结合交货日期、优先级别等因素，来考虑如何调整现有的生产计划。
（1）调配生产资源。在安排生产计划的时候，认真进行总体工作分析，发现剩余生产空间，通过优化生产与计划组合，采取成组技术策略，节省生产线切换的时间。急单插单对于通用的零部件或半成品可以灵活转单，保证插单生产；同时可实行简易方式转产，冻结或清理原有生产过程半成品，暂停别的订单生产，先集中生产已备料的订单。同时品质部门要对来料、制程及出货进行严密监控，以避免急乱出错、品质失控的现象。为了应对生产过程中遇到的事件，如紧急工单的处理、工单在计划期内无法完成以及工单返工，通常建议采取特殊的措施，如将任务分解到多个工作中心上进行、缩短工序间隔时间等。
（2）滚动计划。可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来，并保证了计划的连续性。建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度，确保客户合同的实现，从而保证公司效益的提高。具体来说：①检查锁定短周期执行情况，尽量减少锁定周期。尤其是供应链长的生产企业需确定锁定期计划不能变的原则。②PMC做生产计划时按80：20原则，要留20%的调节空间，以应变插单的可能性，并协调各种原辅料按时按质按量到达生产指定现场，以保证原预定计划及生产销售的插单计划，同时PMC每周周五与销售、生产和采购等部门召开下周生产计划协调会议。③合理进行的人员、设备、场地、工具、材料调整及再分配，以达到最佳效果。④有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。生产计划动态一致性可以分为数量一致性、时间一致性和工艺一致性。通过生产计划动态一致性力求实现供应链生产计划的一致性，同时尽可能地减少已变更订单所造成的经济损失。
（3）临时增加产能。一些企业应对插单则会选择临时增加产能，采取加班的策略来满足插单所需的产能。及时调整工作时间，适时采用加班制、轮班制，调整工作日历、工作时间、班次、人员，紧急扩充产能，避免大幅度干扰正常排程。
（4）外协生产。对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报或取得其它部门的支持争取分批交货，利用委外加工、转包等弥补资源不足的问题来分担产能。合理利用外包生产策略，建立优秀固定外包合作伙伴。短期来看可在保证一定效益前提下弥补企业产能不足情况，长期来看可应对突发情况时企业产能紧张情况。另外，当抢单成为常态，长远来讲，企业需要打造敏捷的供应链运作系统来确保弹性的市场需求。
（六）柔性生产，快速换线，作业标准化
提升内部效率，利用好一切可以利用的时间和能力来挖掘潜在产能。改进和创新工艺，改进专业设备的生产效率，改进操作方法。
（1）建立柔性产线，产线合理布局。A公司为了减小插单对现有生产管理的影响，将生产线按照单元式生产方式进行重新布局，采取小型柔性线生产策略，避免影响流水线生产而造成较大的转产损失。做好产能柔性规划包括设备设施、工装夹治具和临时生产场地等。生产线布局改善基本原则：关联工序集中放置，最短距离原则，流水化作业原则，尽可能利用空间原则，安全便于操作原则，柔性、应变能力原则。
（2）作业标准化。A公司实现以“多品种、小批量”为特征的均衡生产最大的挑战就是工序、产品、物料、设备的快速切换；样品试版及鉴定；工艺方法编制、标准作业指导书编制；工艺规程，检验规程编制；工时定额，材料消耗定额编制；工艺制作设备与鉴定；工具、模具和专用设备的准备。作业标准化内容：加工方法标准化；加工顺序标准化；加工周期标准化；设备操作标准化；工具摆放标准化；堆放位置标准化；检验规程标准化；异常处理标准化；工具、工位、搬运标准化；在制品数量标准化。通过这些能力，让工序能进行快速且频繁的品种换装，以便能够在单位时间内生产多品种产品，满足下道工序的需要。
（3）快速转线。设备的快速调整；材料的快速搬运；专用设备的快速转换；工具的快速调换；优化结构资源，创新生产工艺，提升技能，减少产品零部件数量，提高产品零部件的通用性。
（4）多功能工的培养方式。组内定期轮换，有利于安全生产。工位定时轮换，有利于改善作业现场的人际关系。岗位定期轮换，有利于后备干部的培养。培训好、多、能的生产员工：①了解生产现场所有员工对技能实操掌握的情况；②按掌握技能熟练程度分类、制订培训计划；③由部门主管、班组长或老员工运用工作指导（TWI-JI）的科学方法进行传帮带，从而建设能根据生产节拍变化而调整作业内容的班组；④现场管理者进行验收、支援。
（5）缩短产品生产周期。在《中国制造2025》中，明确提到截止2025年，制造业重点领域实现智能化，试点示范项目：产品生产周期缩短50%。订单生产周期长与满足所有订单的生产相互制约，无法兼容。要想从根本上解决问题，关键是压缩生产周期，提高订单的准时交货率，是对插单进行有效管控的一个前提条件。
（七）建立供应链协同系统，快速采购，保障供应，建立安全库存
（1）建立灵活的企业内部管理信息系统。当收到插单时，系统可以快速查看满足订单所需的物料和资源，相应物料的库存和采购状态，以及生产线的产能占用状态。按照订单采购材料，库存中也要按照订单存放，并且采用信息化管理，每一个配件都有对应的项目对应的订单，每个配件被借用都会在系统上有记录和警示，要有专门的会议复核每天物料情况，确保每个订单都知道是否有足够的物料，是否被借用，什么时间回补，什么时间可以开工，这就要求各级管理者必须同时具有信息系统的协调能力以及指挥系统执行能力；以科技信息技术为平台，如采用APS高级排产管理软件与MES系统，可解决插单带来的生产计划混乱问题并减少大量的计算工作。生产企业通过MES系统对生产车间细化管理，采用APS高级排产软件实现产能均衡、节拍一致，高效揉单排产，均衡生产资源，提升生产交付能力。通过建立比较充分的信息共享与协作机制，可以提高供应链响应速度，缩短产品交货期，提高客户满意度，降低整个供应链的生产运作成本，从根本上解决插单带来的生产计划混乱问题。
（2）适当增加通用性的标准件、半成品库存。针对实际生产周期满足不了需求交期的订单产品，采取做安全库存的策略，因为成品品类较散，所以做通用性强的半成品库存。为了更好的应对交货期相对紧迫的插单，保证插单按期交货，A公司在制品变更调拨给急单使用也是一个切实可行的方法。企业通过需求预测，对客户的行为模式进行分析，保留适当插单所需的库存，不仅可以使企业满足常规订单的生产需要，也可以通过适当增加工作时间来满足插单的交货期。同时企业根据以往的生产经验，比如对受季节影响较大的产品，在销售旺季到来之前提前备货，以应对突发的插单。该做法的优势体现在插单到来时，企业可以尽可能降低临时采购成本，包括为原材料供应商的紧急出货而付出的较高价格，较高的运输成本等。这样以来，A公司既可以获取插单带来的较高收入，也可保证插单按期交货，大大提高了客户对企业的信任度，从长远来看，拓宽了潜在客户群，提高了企业软实力。
（3）供应商优化和物料提前排查。企业应寻求更多的供应商，培养配合意识强、供货质量高、响应快的供应商的习惯，确保供货质量和响应速度，以满足客户要求。要与业务部门保持信息沟通，结合业务部门订单预测情况编制近期、中期和远期计划并滚动更新；物料部门要对订单进行分析，规划好交期物料库存规划；采购部门要与供应商保持良好的战略合作关系，以便应对突发需求。通过持续改善PMC管理，不断压缩生产周期、提高订单准时交货率，企业才能从管理上系统解决插单频发的问题。
（4）紧急调整物料。A公司可以通过相似物料进行替换（研发产品时尽量考虑到零部件或半成品的通用性），也可以暂时使用为已排产订单所分配的物料。当这两种解决方法都不能满足插单的按期交货，则可以通过变更生产工艺，使得能用其它在制品的物料，以满足缩短订单加工周期的目的，不仅节约插单的加工时间，也节省了外包的生产成本。从供应链上讲，PMC及时将急单告知采购，采购尽量缩短总提前期，督促供应商加班生产和优先供应，也可以通过兄弟企业间暂借或调货使插单物料及时到位，或先行从其它非紧急订单中挪用所需物料，减轻企业交付时间上的压力。物料到位后，迅速切换生产，安排熟练工人投入，保证高效高质交货。
五、实施效果评估
1、实施效果评估
企业的不同部门分别从自己的利益出发对生产计划决策寄予不同的期望：业务部门希望更好地满足交期；制造部门希望提高效率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望效益最大化。因此，通过A企业插单管理改善，客户会增加对企业的信任，插单的现象也会随之减少。上述对策经过方案设计及该企业的试运行，已初步地看到了效果，主要表现在以下几方面：
（1）生产计划的准确性评估。新的动态排产方案实施前，计划部门凭经验回复客户交货期，误差较大，一般有40%～50%的订单不能按照交货期交货，方案实施以后，计划部门能够较准确地计算出最早可能的交货期，除去插单影响，回复交货期的准确率由50%提升至98%以上。
（2）过度接单评估。当产能不足时，能够避免过度接单。业务部门能够通过计划部门实时掌握设备的负荷及剩余产能状况。
（3）插单混乱评估。由于现在按照一定的插单策略与原则进行插单，使插单行为得以有序进行并加以优化，受影响的订单数量大大减少。同时，在插单后能够立即掌握受影响的订单及其受影响程度，保证了及时与客户沟通并采取相应的措施，客户满意度由70%提升至95%。
六、结论
本文以A公司为研究对象，针对其水泵生产系统日常生产过程中出现的紧急订单问题，主要分析了在生产过程中的插单行为、插单的原因及影响，考虑到企业产能有限，对同时到达的多个紧急订单从多方面进行评价，确定紧急订单优先级排序，选择性地接收紧急订单，提出了应对插单行为的流程和策略，使得该公司插单现象得到了有效改善。
在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应插单，根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内完成预期工作，让生产变得程序化、制度化、数据化、可控化。通过建立快速反应的团队，建立有效的运作机制、体系与流程以适应市场发展的需要。提高企业服务水平，提升客户满意度和忠诚度，提高市场份额，最终获得比竞争者更多的利润。企业想要长期以稳定的姿态去面对客户，就要有选择地对待客户的订单，找准了适合自己的客户，靠与大客户形成稳定的关系来实现企业可持续高质量发展，真正的做好以客户为中心，这样企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。
（注：本文连载完！）
参考文献：<略>
作者简介
1.董 鹏(1980—)，男，汉族，陕西西安人，工商管理硕士，主要研究方向：供应链生产计划。
2.梁 钦(1985—)，男，汉族，广东高州人，管理学博士，主要研究方向：供应链物流管理。
3.谢峰波(1977—)，男，汉族，湖南长沙人，工学博士，主要研究方向：物流与供应链管理。
来源：本站原创
【压缩机网】（接上期——）
（四）插单损失的评估
管理者需要评估插单行为所造成的损失，以此来衡量是否值得企业插单生产。以历史统计的实际数据为依据，将插单损失进行可视化数据呈现，通过插单对生产计划造成的调整、变动、损失进行有效客观的记录。有效帮助决策层做出更正确的评估。所以该企业首先建立起针对插单的完整订单记录，在插单记录中包含完整的管理要素。插单管理要素如下：（1）基本信息：如插单时间、人员、数量、原因、客户、产品品类；（2）生产信息：上线生产时间、生产地点、完成日期、交货日期。根据记录好的插单数据，从原因、人员、产品、性质、数量分布做多维度的插单分析；（3）插单影响：插单造成的延期订单数量，生产线换线工时的损耗，人工成本的增加，所需物料管控成本的增加，采购管理成本的增加等，要用数据可视化的方式呈现出来，如图5所示。
（五）滚动计划，临时增加产能或外协
A公司生产计划须要考量每个部门的目标需求与利益，因此需要多部门利益合理折中、平衡，制定一套多种目标都能满足的综合计划。第一种方法系统考虑生产计划，首先考虑的是客户的交期与优先级别或者订单的优先级别；而第二种方法首先考虑已有的生产计划有没有锁定，若锁定了，就不能再做任何调整；若没有锁定，则再结合交货日期、优先级别等因素，来考虑如何调整现有的生产计划。
（1）调配生产资源。在安排生产计划的时候，认真进行总体工作分析，发现剩余生产空间，通过优化生产与计划组合，采取成组技术策略，节省生产线切换的时间。急单插单对于通用的零部件或半成品可以灵活转单，保证插单生产；同时可实行简易方式转产，冻结或清理原有生产过程半成品，暂停别的订单生产，先集中生产已备料的订单。同时品质部门要对来料、制程及出货进行严密监控，以避免急乱出错、品质失控的现象。为了应对生产过程中遇到的事件，如紧急工单的处理、工单在计划期内无法完成以及工单返工，通常建议采取特殊的措施，如将任务分解到多个工作中心上进行、缩短工序间隔时间等。
（2）滚动计划。可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来，并保证了计划的连续性。建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度，确保客户合同的实现，从而保证公司效益的提高。具体来说：①检查锁定短周期执行情况，尽量减少锁定周期。尤其是供应链长的生产企业需确定锁定期计划不能变的原则。②PMC做生产计划时按80：20原则，要留20%的调节空间，以应变插单的可能性，并协调各种原辅料按时按质按量到达生产指定现场，以保证原预定计划及生产销售的插单计划，同时PMC每周周五与销售、生产和采购等部门召开下周生产计划协调会议。③合理进行的人员、设备、场地、工具、材料调整及再分配，以达到最佳效果。④有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。生产计划动态一致性可以分为数量一致性、时间一致性和工艺一致性。通过生产计划动态一致性力求实现供应链生产计划的一致性，同时尽可能地减少已变更订单所造成的经济损失。
（3）临时增加产能。一些企业应对插单则会选择临时增加产能，采取加班的策略来满足插单所需的产能。及时调整工作时间，适时采用加班制、轮班制，调整工作日历、工作时间、班次、人员，紧急扩充产能，避免大幅度干扰正常排程。
（4）外协生产。对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报或取得其它部门的支持争取分批交货，利用委外加工、转包等弥补资源不足的问题来分担产能。合理利用外包生产策略，建立优秀固定外包合作伙伴。短期来看可在保证一定效益前提下弥补企业产能不足情况，长期来看可应对突发情况时企业产能紧张情况。另外，当抢单成为常态，长远来讲，企业需要打造敏捷的供应链运作系统来确保弹性的市场需求。
（六）柔性生产，快速换线，作业标准化
提升内部效率，利用好一切可以利用的时间和能力来挖掘潜在产能。改进和创新工艺，改进专业设备的生产效率，改进操作方法。
（1）建立柔性产线，产线合理布局。A公司为了减小插单对现有生产管理的影响，将生产线按照单元式生产方式进行重新布局，采取小型柔性线生产策略，避免影响流水线生产而造成较大的转产损失。做好产能柔性规划包括设备设施、工装夹治具和临时生产场地等。生产线布局改善基本原则：关联工序集中放置，最短距离原则，流水化作业原则，尽可能利用空间原则，安全便于操作原则，柔性、应变能力原则。
（2）作业标准化。A公司实现以“多品种、小批量”为特征的均衡生产最大的挑战就是工序、产品、物料、设备的快速切换；样品试版及鉴定；工艺方法编制、标准作业指导书编制；工艺规程，检验规程编制；工时定额，材料消耗定额编制；工艺制作设备与鉴定；工具、模具和专用设备的准备。作业标准化内容：加工方法标准化；加工顺序标准化；加工周期标准化；设备操作标准化；工具摆放标准化；堆放位置标准化；检验规程标准化；异常处理标准化；工具、工位、搬运标准化；在制品数量标准化。通过这些能力，让工序能进行快速且频繁的品种换装，以便能够在单位时间内生产多品种产品，满足下道工序的需要。
（3）快速转线。设备的快速调整；材料的快速搬运；专用设备的快速转换；工具的快速调换；优化结构资源，创新生产工艺，提升技能，减少产品零部件数量，提高产品零部件的通用性。
（4）多功能工的培养方式。组内定期轮换，有利于安全生产。工位定时轮换，有利于改善作业现场的人际关系。岗位定期轮换，有利于后备干部的培养。培训好、多、能的生产员工：①了解生产现场所有员工对技能实操掌握的情况；②按掌握技能熟练程度分类、制订培训计划；③由部门主管、班组长或老员工运用工作指导（TWI-JI）的科学方法进行传帮带，从而建设能根据生产节拍变化而调整作业内容的班组；④现场管理者进行验收、支援。
（5）缩短产品生产周期。在《中国制造2025》中，明确提到截止2025年，制造业重点领域实现智能化，试点示范项目：产品生产周期缩短50%。订单生产周期长与满足所有订单的生产相互制约，无法兼容。要想从根本上解决问题，关键是压缩生产周期，提高订单的准时交货率，是对插单进行有效管控的一个前提条件。
（七）建立供应链协同系统，快速采购，保障供应，建立安全库存
（1）建立灵活的企业内部管理信息系统。当收到插单时，系统可以快速查看满足订单所需的物料和资源，相应物料的库存和采购状态，以及生产线的产能占用状态。按照订单采购材料，库存中也要按照订单存放，并且采用信息化管理，每一个配件都有对应的项目对应的订单，每个配件被借用都会在系统上有记录和警示，要有专门的会议复核每天物料情况，确保每个订单都知道是否有足够的物料，是否被借用，什么时间回补，什么时间可以开工，这就要求各级管理者必须同时具有信息系统的协调能力以及指挥系统执行能力；以科技信息技术为平台，如采用APS高级排产管理软件与MES系统，可解决插单带来的生产计划混乱问题并减少大量的计算工作。生产企业通过MES系统对生产车间细化管理，采用APS高级排产软件实现产能均衡、节拍一致，高效揉单排产，均衡生产资源，提升生产交付能力。通过建立比较充分的信息共享与协作机制，可以提高供应链响应速度，缩短产品交货期，提高客户满意度，降低整个供应链的生产运作成本，从根本上解决插单带来的生产计划混乱问题。
（2）适当增加通用性的标准件、半成品库存。针对实际生产周期满足不了需求交期的订单产品，采取做安全库存的策略，因为成品品类较散，所以做通用性强的半成品库存。为了更好的应对交货期相对紧迫的插单，保证插单按期交货，A公司在制品变更调拨给急单使用也是一个切实可行的方法。企业通过需求预测，对客户的行为模式进行分析，保留适当插单所需的库存，不仅可以使企业满足常规订单的生产需要，也可以通过适当增加工作时间来满足插单的交货期。同时企业根据以往的生产经验，比如对受季节影响较大的产品，在销售旺季到来之前提前备货，以应对突发的插单。该做法的优势体现在插单到来时，企业可以尽可能降低临时采购成本，包括为原材料供应商的紧急出货而付出的较高价格，较高的运输成本等。这样以来，A公司既可以获取插单带来的较高收入，也可保证插单按期交货，大大提高了客户对企业的信任度，从长远来看，拓宽了潜在客户群，提高了企业软实力。
（3）供应商优化和物料提前排查。企业应寻求更多的供应商，培养配合意识强、供货质量高、响应快的供应商的习惯，确保供货质量和响应速度，以满足客户要求。要与业务部门保持信息沟通，结合业务部门订单预测情况编制近期、中期和远期计划并滚动更新；物料部门要对订单进行分析，规划好交期物料库存规划；采购部门要与供应商保持良好的战略合作关系，以便应对突发需求。通过持续改善PMC管理，不断压缩生产周期、提高订单准时交货率，企业才能从管理上系统解决插单频发的问题。
（4）紧急调整物料。A公司可以通过相似物料进行替换（研发产品时尽量考虑到零部件或半成品的通用性），也可以暂时使用为已排产订单所分配的物料。当这两种解决方法都不能满足插单的按期交货，则可以通过变更生产工艺，使得能用其它在制品的物料，以满足缩短订单加工周期的目的，不仅节约插单的加工时间，也节省了外包的生产成本。从供应链上讲，PMC及时将急单告知采购，采购尽量缩短总提前期，督促供应商加班生产和优先供应，也可以通过兄弟企业间暂借或调货使插单物料及时到位，或先行从其它非紧急订单中挪用所需物料，减轻企业交付时间上的压力。物料到位后，迅速切换生产，安排熟练工人投入，保证高效高质交货。
五、实施效果评估
1、实施效果评估
企业的不同部门分别从自己的利益出发对生产计划决策寄予不同的期望：业务部门希望更好地满足交期；制造部门希望提高效率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望效益最大化。因此，通过A企业插单管理改善，客户会增加对企业的信任，插单的现象也会随之减少。上述对策经过方案设计及该企业的试运行，已初步地看到了效果，主要表现在以下几方面：
（1）生产计划的准确性评估。新的动态排产方案实施前，计划部门凭经验回复客户交货期，误差较大，一般有40%～50%的订单不能按照交货期交货，方案实施以后，计划部门能够较准确地计算出最早可能的交货期，除去插单影响，回复交货期的准确率由50%提升至98%以上。
（2）过度接单评估。当产能不足时，能够避免过度接单。业务部门能够通过计划部门实时掌握设备的负荷及剩余产能状况。
（3）插单混乱评估。由于现在按照一定的插单策略与原则进行插单，使插单行为得以有序进行并加以优化，受影响的订单数量大大减少。同时，在插单后能够立即掌握受影响的订单及其受影响程度，保证了及时与客户沟通并采取相应的措施，客户满意度由70%提升至95%。
六、结论
本文以A公司为研究对象，针对其水泵生产系统日常生产过程中出现的紧急订单问题，主要分析了在生产过程中的插单行为、插单的原因及影响，考虑到企业产能有限，对同时到达的多个紧急订单从多方面进行评价，确定紧急订单优先级排序，选择性地接收紧急订单，提出了应对插单行为的流程和策略，使得该公司插单现象得到了有效改善。
在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应插单，根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内完成预期工作，让生产变得程序化、制度化、数据化、可控化。通过建立快速反应的团队，建立有效的运作机制、体系与流程以适应市场发展的需要。提高企业服务水平，提升客户满意度和忠诚度，提高市场份额，最终获得比竞争者更多的利润。企业想要长期以稳定的姿态去面对客户，就要有选择地对待客户的订单，找准了适合自己的客户，靠与大客户形成稳定的关系来实现企业可持续高质量发展，真正的做好以客户为中心，这样企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。
（注：本文连载完！）
参考文献：<略>
作者简介
1.董 鹏(1980—)，男，汉族，陕西西安人，工商管理硕士，主要研究方向：供应链生产计划。
2.梁 钦(1985—)，男，汉族，广东高州人，管理学博士，主要研究方向：供应链物流管理。
3.谢峰波(1977—)，男，汉族，湖南长沙人，工学博士，主要研究方向：物流与供应链管理。
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