【压缩机网】一、引言
当前，随着技术革新、人工智能、机器人技术的广泛应用，带动了生产效率和产品质量不断跃升，推动企业经营管理重心由“生产多少限定卖多少的推式管理”向“市场有多大需求就生产多少的拉式管理”转变，形成了市场需求、研发、生产和销售的环形依存关系，即：研发生产创造价值→市场营销传播价值→销售渠道变现和洞察源头（客户）需求产生的价值→反馈市场侧综合需求提炼的价值→市场推动研发创新价值。在这一过程中销售职能覆盖的是“分销过程”与“交换过程”，是不断把“产品换成钱”的同时不断获取“客户需求”产生的驱动力。因此销售的竞争力越强则公司创造利益就越大，生存发展能力就越强。
笔者通过对200家公司的调查了解，发现销售人员的业绩分布，虽然普遍遵从了“二八法则”，即20%的优秀员工贡献了80%的业绩，但是公司的关注焦点应当是如何更好地激发剩下的80%人员活力，促使其进一步提高业绩，从而提升整体创效能力，推动企业业绩实现健康稳定高质量发展。本文在对A公司内部进行深入调查研究基础上，针对销售管理体系上存在的关键问题，提出具有建设性的建议方案，为促进该公司长远发展提供参考。
二、国内外销售管理体系的理论研究
销售管理是为了实现产品成交以及售后增值服务的一种以结果为导向的管理活动，是营销的重要一环节，也是直接将产品变现过程的重要体现。整个企业的所有价值链都应该为销售而服务。依据营销组合理论与后来产生的4C、4R、4I、4V等理论，以及结合不同企业销售方式，产生了多种销售管理模式。目前研究主要集中在如下几种模式：
（一）战略层面研究
专家学者们在战略层面的研究主要侧重对销售战略与目标研究，如周永务等（2022）围绕着以战略为导向的业绩评价，将销售战略划分为“产品、价格、通路、推广、人员”五个维度[1]；Jamali & Rasti-Barzoki（2020）[2]认为以框架构建和理论为导向进行指标选择应具有权变性，同时构建了企业战略目标及解构销售目标的模型和方法论。
（二）管理层面研究
在管理层面各专家学者主要从如下五个方面进行重点研究，试图解决销售管理的各类关键问题。一是，侧重渠道的销售管理研究。经有国等（2022）[3]，Yan W et al（2021）[4]认为多渠道销售风险更低，形成互补利益，进而使企业从组织、人力、财务、供应到市场等系统资源协调越来越紧密，加快销售管理科学化、制度化、流程化和信息化的进程，从而实现销售人员成体系、成梯队的成长。二是，侧重产品的销售管理研究。史文强等（2021）[5]，Elina S et al（2021）[6]指出企业要进行差异化的产品竞争策略，分析不同竞争情形下企业的最优决策均衡，并将产品组合与决策相结合，为企业的运营管理提供一些参考。三是，侧重价格的销售管理研究。倪晓等（2020）[7]，郎骁和邵晓峰（2020）[8]，Josephson（2021）[9]采用理论探讨和实证分析的方法，并指出科学的定价策略有利于提升企业的市场占有率。四是，侧重市场推广的销售管理研究。雷莉（2022）[10]，白世贞和姜曼（2019）[11]，Rodriguez & Boyer（2020）[12]研究了不同阶段不同模式下推广，包含线上和线下，线上推广包含：竞价排名、定向广告投放等，线下推广包含：媒体广告、路牌广告等，并分析了供应链各成员的产品推广策略。五是，侧重绩效考核的销售管理研究。王玉涛和段梦然（2019）[13]，Cleveland et al（2019）[14]认为科学的绩效考核，需要将销售过程指标和结果指标相结合。
（三）体系层面研究
侧重构建销售管理体系的分析与研究。一是，侧重服务流程的体系化研究。Ambrose & Schminke（2020）[15] 认为产品在精益销售过程中，充分满足用户的需求，靠的精细化流程，如客户满意度日常工作标准流程、销售服务管理体系等。二是，业务流程优化研究。王先甲等（2021）[16]通过定性和定量分析诊断出现有流程系统存在的问题，从客户管理、商机管理、销售运营等三个方面对流程系统进行优化，可以实现不同层面、不同精细程度的比较和分析。Scott et al（2021）[17]在企业业务流程的目标和方向上进行深入分析，认为企业的业务流程再造应以客户作为向导，满足客户的需求，有针对性、切合实际地进行业务流程的优化。
综上研究来看，仅针对市场销售的多个细分领域的研究已经相当完善，但针对具体销售管理问题缺乏系统性的分析与研究，很多研究的理论成果因与实践脱节而无法指导企业具体销售管理工作。因此，本文首先就A公司的销售管理存在的问题进行研究，从完善企业销售业务体系，分析判断目前的控制点是否能够达成既定目标，并对内部销售管理缺失提出有效方案。
三、销售管理存在问题
A公司发展缓慢，销售员对整个公司的产品销售信心不足，业绩增速不理想，从销售目标完成情况来看，销售团体的管理能力不强是导致销售人员业绩不佳的主要影响因素。从企业发展角度来看，A公司作为一家电器产供销一体化企业，目前设有21个销售大区，销售人员80人，市场占有率7%。当前经营管理出现最大难题是人均销售额低于同行均值（销售部人均销售额仅为300万元/年，行业均值普遍超过500万元/年），公司销售人员能力的不均衡，直接影响整体销售规模的提升，导致企业产品的变现能力出现短板，良性发展受到制约。下面以A公司存在的问题为例进行分析，具体体现在以下几个方面：
（一）组织层面
1.销售组织结构设置不合理。A公司销售组织管理体系不完善、销售队伍管理模糊、职责边界不够清晰是其销售队伍存在问题的主要原因。一是机构经常变化，且职责不清，存在大量的“交叉职责”，这样就很难确定究竟该谁做。导致部门、团队、个人之间推诿扯皮，无人担责。在日常管理行为上企业实权领导者对岗位编制缺乏认识，常会改变组织结构和部门内部职位设置。二是因岗设人的情况较多，组织弹性是必要的，但需要从组织机制、形态角度整体谋划和创新，而并非以人治的方式折腾。三是纵向授权形成了隔热层。即上级和下级之间关于权、责、利的边界模糊。上级不授权，一方面是不信任下属能力，另一方面是部分领导迷恋权力。在此情况下，大量出现下级推责、争权、揽利现象，于是上下级之间就出现了隔离地带。加之因销售的目标和组织形式与流程搭配的机制随意性大，容易导致流程不清和认识误区，从而形成“流程桶”，以上种种问题都是A公司结构设置方面存在的问题及其衍生难题。同时A公司还存在大多数销售员“独当一面”，与客户单线联系，这样导致客户资源在销售员手里，而不是变成公司的“资产”，同时也给客户造成“产品=业务员=厂家”的错觉。这种情况下，销售人员非常容易利用客户基于对某一项产品的认可而获得的认同，进而可能利用可替代产品更换东家。
2.干部个人能力与岗位不匹配。“大将无能，累死三军”。销售团队是一个需强管控的团队，所以对干部的认知、能力有非常高的要求。很多销售干部对员工的家庭关怀、生活关怀、情绪关怀不够，跟员工只是上下级的工作关系，而非更深层次的恩德关系以及共同追求，导致领导力严重不足，执行力大打折扣。还有A公司采用分段营销，由初级销售人员做前期的资源收集、跟客户产生链接，资深销售或销售管理人员做后期成交和服务，一但当销售干部成交率偏低，就会导致初级销售人员流失，销售流程破坏。所以，要不断提升销售干部的认知并定期组织领导力、业务能力培训，并且对干部进行严格升降级考核是十分必要的，然而该公司考核不科学且考核结果未被充分利用，也没有完善的销售人员升级和降级管理体系。
3.“家长式”的管理模式不适应。随着销售员工日益增多，光靠“家长式”的管理模式显然已经不合时宜，且队伍不稳定，极易发生“因人而异”的动荡，对企业造成致命打击。其根源：一是，管理方法与手段出了问题。二是，员工进步快于公司的进步，易出现另立山头的情况。三是，队伍管理能力不足。管人方式出现了问题，就会让企业凝聚力涣散。日常工作中搞“大锅饭”的平均主义，存在“干多干少一个样”，在这种情况下，无法管理优秀人才。加之管理层固化，晋升无望导致人心向背。另外，由于缺少业务能力强的优秀员工，A公司转而投机取巧，即过分依赖运作技巧、盲目收购、不顾一切地“买”发展，走向恶性循环。四是，过早进入懈怠期。销售人员多年的市场历练进入成熟期之后，多有懒散疲惫倾向，即老员工存在小富即安心理，没动力，不愿意开疆拓土，躺在光荣簿上等退休。正是由于这部分销售人员平时办事拖拉、晚出早归、缺乏激情，影响到销售团队的工作气氛和士气，更为严重的是懒散疲惫状态就像一股瘟疫，容易在销售团队中蔓延，对其他业务员产生负面影响，导致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能导致整个团队动荡和业绩大幅度下滑。五是，存在个人利益和集体利润之间博弈，部分销售人员片面追求个人销售规模而不考虑公司利润，进行低价销售或跨区倾销，甚至为追求销量，站在客户的角度跟公司压价而损害企业利益。
（二）制度与流程层面
1.薪酬制度不完善。薪酬是对一个人贡献大小的衡量，是一种价值的交换方式。薪酬设计要以调动人员的积极性为目的，而A公司“底薪+提成”简单粗暴、存漏洞，无法真正调动员工的积极性。久而久之，整个公司就出现了人浮于事，员工缺乏激情和动力的局面。具体表现如下：
（1）薪酬战略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不准确，销售人员收入普遍低于行业平均水平，在行业薪酬普涨状况下，A公司薪酬仍原地踏步，难免出现员工“身在曹营心在汉”，甚至导致优秀销售人才外流。
（2）新老客户提成比例没有差异，并且新客户开发端和老客户维护端没有分开。由于粗放式管理导致新老客户提成一样，部分销售能力较强的老业务锁定几个老客户，只愿意维护老客户，吃老本，没有拓展新客户的动力，部分销售能力欠缺的销售人员，由于缺乏销售过程的引导，迟迟无法产生业绩，最终导致新业务员流失率居高不下，公司整体业绩增长乏力。
（3）回款管理不到位，销售人员薪酬模式与回款关联度不高，出现大量应收账款难追回，甚至销售总监过年还在客户那里要账。
2.销售流程不完善，缺乏过程管控。A公司销售流程不清晰，干到什么程度无标准。流程中事前、事中和事后没有详细规范的步骤及说明，工作方法、完成标准和工具以及所需求的资源支持缺乏统一的安排和部署。这主要表现在有时仅凭客户一个臆想的产品需求，前期没有研发和市场部门的介入和对需求的深入分析，对购买产品的决策流程未能清晰掌控，没有做好用户画像和产品解决方案，就盲目推进产品的销售，最终成交率不高。这些归根结底是对过程的管理控制不佳，主要有两个方面：一是流程性表述方式，即为了完成一件任务，要先做什么，再做什么，后做什么，没有分析与清晰描述。因此，我们销售人员，往往只见树木、不见森林，只知当前片段，不知完整流程。二是“只要结果，不管过程”。如：承包制、放羊式管理，在这种管理模式下，容易造成业务员为了获得较高薪酬，一心放在追求业绩上，而对参加公司例会、日报周报、产品培训、文化培训和制度学习等方面不重视。由此，而造成一系列问题：销售员行动无计划，从而使销售计划无法保证；销售员销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；销售员工作效率低下，销售费用虚高；销售员销售水平低下，团队建设不力等。
3.评价机制不科学。对销售人员进行考核激励不仅可以推进整体业绩目标的实现，还能有效识别销售人员自身的短板，利于后续改善提高。A公司销售人员考核评价体系过度偏重业绩指标，考核维度不合理不全面，缺少新客户开发率、区域市场占有率、潜在客户转化率、客户投诉有效处理率和售后质量问题处理报告等考核指标，导致唯业绩论而忽略客户的感受，对客户忠诚度关注不够。另外，考核机制在渠道合作、内部管理、学习发展部分的缺失，过于注重业绩指标，对销售员行为、能力、态度进行评价也是欠缺的，最终导致考核变成了“走过场”，低效运行，浪费了公司的资源，违背了考核的初衷。
（三）销售团队管理层面
1.目标体系不健全。A公司最突出的问题在于销售目标管理体系的不完善，主要为：（1）目标设置倾向单一化。目标设置只倾向于有量化特征的业务部门，忽略了显性业务目标达成过程中需要相关部门的充分参与和配合，最终结果是影响到公司整体经营目标达成。（2）目标设定简单化。如销售部门只有销售额、销售毛利等目标，无法盘活销售系统的“业务资产”，亦不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩，也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。（3）销售目标无管理无追踪。A公司缺少以目标为导向的阶段性市场开发计划，未按照地区、客户、产品、责任人等维度对销售目标和销售计划进行系统化分解，从而使该企业的销售目标和计划无法落实到位。公司管理层只以“目标为导向”下达任务，却不指导和要求各销售大区制定明确的销售实施方案。由于销售计划缺乏明确的销售策略、方案等配套措施，导致企业销售目标形同虚设，加之预算不确定，销售计划无法落实。
2.招选育留不健全。A公司招、选、育、留四个未形成管理闭环，具体来说如下：
（1）招是招聘的路径、渠道。A公司只是靠人力资源部门去招人，招聘渠道单一，从行业网站上发布招聘信息，导致招聘效率非常低下。
（2）选是测评的方法。未从价值需求测评、岗位胜任力测评、文化匹配度测评以及专家组的深度面试等对应聘者进行全面考量。由于入口关没有把控好，招聘一位不匹配的员工，往往还未产生价值就离职。对于A公司来说，假设基本工资、培训、招聘等人力成本，人均超过1.5万元以上，如果一年招聘10位不合格的员工，显性损失就超过了15万元，更别提因岗位缺失导致的隐性成本。然而，A公司招聘销售人员时较随意、凭感觉，看对眼了就招聘进来，导致缺乏形成有战斗力的团队。
（3）育是培训。多数销售人员在经过简单培训后就直接进入市场，以非专业的身份与客户接触，让员工在工作去悟，缺乏必要的实战培训和团队的传、帮、带，容易造成业务管理失控。加之没有好的机制，新来的员工容易“自生自灭”。
（4）留是规避员工离职风险。普华永道发布《2022全球职场调研中国内地报告》显示，销售人员离职高峰期有这样三个阶段：①7天期限，有些新招的销售人员在7天内离职，主要原因是感觉工作氛围不对。②30天期限，销售人员在一月左右离职，大部分情况是感觉赚不到钱，或者感觉制度不合理导致的。③一年期限，销售人员干了一年离职，多数是因为晋升看不到希望，或者对公司未来看不到希望，从公司发展前景、公司组织架构上，没有给销售人员留有吸引力的晋升通道。对于不符合优秀销售人员特性的员工，或者老业务员工作意愿度降低，缺乏用绩效评价体系进行优胜劣汰。
3.监督实施不到位。一分部署，九分落实。不落实，一切部署最终都会落空。执行力太弱，主要有以下原因：（1）没有标准。未像部队管理一样制定统一的标准，做到“令行禁止”。或者制定了详细的标准，但过程管理不到位，找不到监督的发力点，无法保证执行不走样。（2）员工能力有限，目标变成了愿景，或者相信员工自觉性而不进行过程管控。过程无管控措施，70%的结果都是不理想的[18]。（3）沟通方式有问题，员工理解偏了。描述不清楚，标准不清晰，必然没有好结果。（4）指令可靠性和持续性不足。有可能上级指令今天下达了，明天就要变动、可靠性不高，下级养成了要等等看再执行的不良习惯。加之惩罚制度和措施不到位，缺乏过程监控，导致没有结果。（5）工作饱和度出现了问题。首先，员工非自愿“乐意干”，员工和企业之间的关系仅仅是“做生意”的利益关系，因为“生意”这层关系不能叫“团队”，更应该称为“团伙”或“群体”。其次，缺乏有一个好的管控模式，无法让员工的行为和企业的目标捆绑在一起。
4.缺乏完善客户信息管理。市场信息是企业决策的生命，业务员身处市场一线，最了解市场动向和需求特点、竞争对手的变化、客户的要求，这些信息和每天工作内容，业务员如能及时地反馈给公司，对决策将有着重大的意义。然而A公司对业务员在市场信息管理方面未形成有效机制，没有建立起一套系统的业务报告体系，不能及时收集和反馈市场信息，最终导致公司和客户之间的关系脱钩，因而公司既无法快速调动客户的购买热情，也无法有效地控制销售风险。销售是昨天的业绩，而有效的市场信息能决定着公司明天的市场。倘若A公司能够及时建立有效的市场信息管理体系，也不至于造成客户流失，无法做大做强。另外，调查研究表明，业绩不佳的销售员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个：（1）不知道潜在客户在哪；（2）没有分析客户类别；（3）忽视开发潜在客户。
参考文献：<略>
（注：本文未完待续，更多精彩见下期！）
作者简介
1.董 鹏（1980—)，男，汉族，陕西西安人，工商管理硕士，主要研究方向：销售管理。
2.吴书争（1997—)，男，汉族，安徽亳州人，工商管理硕士，主要研究方向：销售管理。
3.王晨阳（1992—)，男，汉族，河南郑州人，硕士，主要研究方向：战略、组织与人力资源。
4.李海洋（1986—)，男，汉族，陕西咸阳人，工商管理硕士，主要研究方向：市场营销。
来源：本站原创
【压缩机网】一、引言
当前，随着技术革新、人工智能、机器人技术的广泛应用，带动了生产效率和产品质量不断跃升，推动企业经营管理重心由“生产多少限定卖多少的推式管理”向“市场有多大需求就生产多少的拉式管理”转变，形成了市场需求、研发、生产和销售的环形依存关系，即：研发生产创造价值→市场营销传播价值→销售渠道变现和洞察源头（客户）需求产生的价值→反馈市场侧综合需求提炼的价值→市场推动研发创新价值。在这一过程中销售职能覆盖的是“分销过程”与“交换过程”，是不断把“产品换成钱”的同时不断获取“客户需求”产生的驱动力。因此销售的竞争力越强则公司创造利益就越大，生存发展能力就越强。
笔者通过对200家公司的调查了解，发现销售人员的业绩分布，虽然普遍遵从了“二八法则”，即20%的优秀员工贡献了80%的业绩，但是公司的关注焦点应当是如何更好地激发剩下的80%人员活力，促使其进一步提高业绩，从而提升整体创效能力，推动企业业绩实现健康稳定高质量发展。本文在对A公司内部进行深入调查研究基础上，针对销售管理体系上存在的关键问题，提出具有建设性的建议方案，为促进该公司长远发展提供参考。
二、国内外销售管理体系的理论研究
销售管理是为了实现产品成交以及售后增值服务的一种以结果为导向的管理活动，是营销的重要一环节，也是直接将产品变现过程的重要体现。整个企业的所有价值链都应该为销售而服务。依据营销组合理论与后来产生的4C、4R、4I、4V等理论，以及结合不同企业销售方式，产生了多种销售管理模式。目前研究主要集中在如下几种模式：
（一）战略层面研究
专家学者们在战略层面的研究主要侧重对销售战略与目标研究，如周永务等（2022）围绕着以战略为导向的业绩评价，将销售战略划分为“产品、价格、通路、推广、人员”五个维度[1]；Jamali & Rasti-Barzoki（2020）[2]认为以框架构建和理论为导向进行指标选择应具有权变性，同时构建了企业战略目标及解构销售目标的模型和方法论。
（二）管理层面研究
在管理层面各专家学者主要从如下五个方面进行重点研究，试图解决销售管理的各类关键问题。一是，侧重渠道的销售管理研究。经有国等（2022）[3]，Yan W et al（2021）[4]认为多渠道销售风险更低，形成互补利益，进而使企业从组织、人力、财务、供应到市场等系统资源协调越来越紧密，加快销售管理科学化、制度化、流程化和信息化的进程，从而实现销售人员成体系、成梯队的成长。二是，侧重产品的销售管理研究。史文强等（2021）[5]，Elina S et al（2021）[6]指出企业要进行差异化的产品竞争策略，分析不同竞争情形下企业的最优决策均衡，并将产品组合与决策相结合，为企业的运营管理提供一些参考。三是，侧重价格的销售管理研究。倪晓等（2020）[7]，郎骁和邵晓峰（2020）[8]，Josephson（2021）[9]采用理论探讨和实证分析的方法，并指出科学的定价策略有利于提升企业的市场占有率。四是，侧重市场推广的销售管理研究。雷莉（2022）[10]，白世贞和姜曼（2019）[11]，Rodriguez & Boyer（2020）[12]研究了不同阶段不同模式下推广，包含线上和线下，线上推广包含：竞价排名、定向广告投放等，线下推广包含：媒体广告、路牌广告等，并分析了供应链各成员的产品推广策略。五是，侧重绩效考核的销售管理研究。王玉涛和段梦然（2019）[13]，Cleveland et al（2019）[14]认为科学的绩效考核，需要将销售过程指标和结果指标相结合。
（三）体系层面研究
侧重构建销售管理体系的分析与研究。一是，侧重服务流程的体系化研究。Ambrose & Schminke（2020）[15] 认为产品在精益销售过程中，充分满足用户的需求，靠的精细化流程，如客户满意度日常工作标准流程、销售服务管理体系等。二是，业务流程优化研究。王先甲等（2021）[16]通过定性和定量分析诊断出现有流程系统存在的问题，从客户管理、商机管理、销售运营等三个方面对流程系统进行优化，可以实现不同层面、不同精细程度的比较和分析。Scott et al（2021）[17]在企业业务流程的目标和方向上进行深入分析，认为企业的业务流程再造应以客户作为向导，满足客户的需求，有针对性、切合实际地进行业务流程的优化。
综上研究来看，仅针对市场销售的多个细分领域的研究已经相当完善，但针对具体销售管理问题缺乏系统性的分析与研究，很多研究的理论成果因与实践脱节而无法指导企业具体销售管理工作。因此，本文首先就A公司的销售管理存在的问题进行研究，从完善企业销售业务体系，分析判断目前的控制点是否能够达成既定目标，并对内部销售管理缺失提出有效方案。
三、销售管理存在问题
A公司发展缓慢，销售员对整个公司的产品销售信心不足，业绩增速不理想，从销售目标完成情况来看，销售团体的管理能力不强是导致销售人员业绩不佳的主要影响因素。从企业发展角度来看，A公司作为一家电器产供销一体化企业，目前设有21个销售大区，销售人员80人，市场占有率7%。当前经营管理出现最大难题是人均销售额低于同行均值（销售部人均销售额仅为300万元/年，行业均值普遍超过500万元/年），公司销售人员能力的不均衡，直接影响整体销售规模的提升，导致企业产品的变现能力出现短板，良性发展受到制约。下面以A公司存在的问题为例进行分析，具体体现在以下几个方面：
（一）组织层面
1.销售组织结构设置不合理。A公司销售组织管理体系不完善、销售队伍管理模糊、职责边界不够清晰是其销售队伍存在问题的主要原因。一是机构经常变化，且职责不清，存在大量的“交叉职责”，这样就很难确定究竟该谁做。导致部门、团队、个人之间推诿扯皮，无人担责。在日常管理行为上企业实权领导者对岗位编制缺乏认识，常会改变组织结构和部门内部职位设置。二是因岗设人的情况较多，组织弹性是必要的，但需要从组织机制、形态角度整体谋划和创新，而并非以人治的方式折腾。三是纵向授权形成了隔热层。即上级和下级之间关于权、责、利的边界模糊。上级不授权，一方面是不信任下属能力，另一方面是部分领导迷恋权力。在此情况下，大量出现下级推责、争权、揽利现象，于是上下级之间就出现了隔离地带。加之因销售的目标和组织形式与流程搭配的机制随意性大，容易导致流程不清和认识误区，从而形成“流程桶”，以上种种问题都是A公司结构设置方面存在的问题及其衍生难题。同时A公司还存在大多数销售员“独当一面”，与客户单线联系，这样导致客户资源在销售员手里，而不是变成公司的“资产”，同时也给客户造成“产品=业务员=厂家”的错觉。这种情况下，销售人员非常容易利用客户基于对某一项产品的认可而获得的认同，进而可能利用可替代产品更换东家。
2.干部个人能力与岗位不匹配。“大将无能，累死三军”。销售团队是一个需强管控的团队，所以对干部的认知、能力有非常高的要求。很多销售干部对员工的家庭关怀、生活关怀、情绪关怀不够，跟员工只是上下级的工作关系，而非更深层次的恩德关系以及共同追求，导致领导力严重不足，执行力大打折扣。还有A公司采用分段营销，由初级销售人员做前期的资源收集、跟客户产生链接，资深销售或销售管理人员做后期成交和服务，一但当销售干部成交率偏低，就会导致初级销售人员流失，销售流程破坏。所以，要不断提升销售干部的认知并定期组织领导力、业务能力培训，并且对干部进行严格升降级考核是十分必要的，然而该公司考核不科学且考核结果未被充分利用，也没有完善的销售人员升级和降级管理体系。
3.“家长式”的管理模式不适应。随着销售员工日益增多，光靠“家长式”的管理模式显然已经不合时宜，且队伍不稳定，极易发生“因人而异”的动荡，对企业造成致命打击。其根源：一是，管理方法与手段出了问题。二是，员工进步快于公司的进步，易出现另立山头的情况。三是，队伍管理能力不足。管人方式出现了问题，就会让企业凝聚力涣散。日常工作中搞“大锅饭”的平均主义，存在“干多干少一个样”，在这种情况下，无法管理优秀人才。加之管理层固化，晋升无望导致人心向背。另外，由于缺少业务能力强的优秀员工，A公司转而投机取巧，即过分依赖运作技巧、盲目收购、不顾一切地“买”发展，走向恶性循环。四是，过早进入懈怠期。销售人员多年的市场历练进入成熟期之后，多有懒散疲惫倾向，即老员工存在小富即安心理，没动力，不愿意开疆拓土，躺在光荣簿上等退休。正是由于这部分销售人员平时办事拖拉、晚出早归、缺乏激情，影响到销售团队的工作气氛和士气，更为严重的是懒散疲惫状态就像一股瘟疫，容易在销售团队中蔓延，对其他业务员产生负面影响，导致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能导致整个团队动荡和业绩大幅度下滑。五是，存在个人利益和集体利润之间博弈，部分销售人员片面追求个人销售规模而不考虑公司利润，进行低价销售或跨区倾销，甚至为追求销量，站在客户的角度跟公司压价而损害企业利益。
（二）制度与流程层面
1.薪酬制度不完善。薪酬是对一个人贡献大小的衡量，是一种价值的交换方式。薪酬设计要以调动人员的积极性为目的，而A公司“底薪+提成”简单粗暴、存漏洞，无法真正调动员工的积极性。久而久之，整个公司就出现了人浮于事，员工缺乏激情和动力的局面。具体表现如下：
（1）薪酬战略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不准确，销售人员收入普遍低于行业平均水平，在行业薪酬普涨状况下，A公司薪酬仍原地踏步，难免出现员工“身在曹营心在汉”，甚至导致优秀销售人才外流。
（2）新老客户提成比例没有差异，并且新客户开发端和老客户维护端没有分开。由于粗放式管理导致新老客户提成一样，部分销售能力较强的老业务锁定几个老客户，只愿意维护老客户，吃老本，没有拓展新客户的动力，部分销售能力欠缺的销售人员，由于缺乏销售过程的引导，迟迟无法产生业绩，最终导致新业务员流失率居高不下，公司整体业绩增长乏力。
（3）回款管理不到位，销售人员薪酬模式与回款关联度不高，出现大量应收账款难追回，甚至销售总监过年还在客户那里要账。
2.销售流程不完善，缺乏过程管控。A公司销售流程不清晰，干到什么程度无标准。流程中事前、事中和事后没有详细规范的步骤及说明，工作方法、完成标准和工具以及所需求的资源支持缺乏统一的安排和部署。这主要表现在有时仅凭客户一个臆想的产品需求，前期没有研发和市场部门的介入和对需求的深入分析，对购买产品的决策流程未能清晰掌控，没有做好用户画像和产品解决方案，就盲目推进产品的销售，最终成交率不高。这些归根结底是对过程的管理控制不佳，主要有两个方面：一是流程性表述方式，即为了完成一件任务，要先做什么，再做什么，后做什么，没有分析与清晰描述。因此，我们销售人员，往往只见树木、不见森林，只知当前片段，不知完整流程。二是“只要结果，不管过程”。如：承包制、放羊式管理，在这种管理模式下，容易造成业务员为了获得较高薪酬，一心放在追求业绩上，而对参加公司例会、日报周报、产品培训、文化培训和制度学习等方面不重视。由此，而造成一系列问题：销售员行动无计划，从而使销售计划无法保证；销售员销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；销售员工作效率低下，销售费用虚高；销售员销售水平低下，团队建设不力等。
3.评价机制不科学。对销售人员进行考核激励不仅可以推进整体业绩目标的实现，还能有效识别销售人员自身的短板，利于后续改善提高。A公司销售人员考核评价体系过度偏重业绩指标，考核维度不合理不全面，缺少新客户开发率、区域市场占有率、潜在客户转化率、客户投诉有效处理率和售后质量问题处理报告等考核指标，导致唯业绩论而忽略客户的感受，对客户忠诚度关注不够。另外，考核机制在渠道合作、内部管理、学习发展部分的缺失，过于注重业绩指标，对销售员行为、能力、态度进行评价也是欠缺的，最终导致考核变成了“走过场”，低效运行，浪费了公司的资源，违背了考核的初衷。
（三）销售团队管理层面
1.目标体系不健全。A公司最突出的问题在于销售目标管理体系的不完善，主要为：（1）目标设置倾向单一化。目标设置只倾向于有量化特征的业务部门，忽略了显性业务目标达成过程中需要相关部门的充分参与和配合，最终结果是影响到公司整体经营目标达成。（2）目标设定简单化。如销售部门只有销售额、销售毛利等目标，无法盘活销售系统的“业务资产”，亦不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩，也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。（3）销售目标无管理无追踪。A公司缺少以目标为导向的阶段性市场开发计划，未按照地区、客户、产品、责任人等维度对销售目标和销售计划进行系统化分解，从而使该企业的销售目标和计划无法落实到位。公司管理层只以“目标为导向”下达任务，却不指导和要求各销售大区制定明确的销售实施方案。由于销售计划缺乏明确的销售策略、方案等配套措施，导致企业销售目标形同虚设，加之预算不确定，销售计划无法落实。
2.招选育留不健全。A公司招、选、育、留四个未形成管理闭环，具体来说如下：
（1）招是招聘的路径、渠道。A公司只是靠人力资源部门去招人，招聘渠道单一，从行业网站上发布招聘信息，导致招聘效率非常低下。
（2）选是测评的方法。未从价值需求测评、岗位胜任力测评、文化匹配度测评以及专家组的深度面试等对应聘者进行全面考量。由于入口关没有把控好，招聘一位不匹配的员工，往往还未产生价值就离职。对于A公司来说，假设基本工资、培训、招聘等人力成本，人均超过1.5万元以上，如果一年招聘10位不合格的员工，显性损失就超过了15万元，更别提因岗位缺失导致的隐性成本。然而，A公司招聘销售人员时较随意、凭感觉，看对眼了就招聘进来，导致缺乏形成有战斗力的团队。
（3）育是培训。多数销售人员在经过简单培训后就直接进入市场，以非专业的身份与客户接触，让员工在工作去悟，缺乏必要的实战培训和团队的传、帮、带，容易造成业务管理失控。加之没有好的机制，新来的员工容易“自生自灭”。
（4）留是规避员工离职风险。普华永道发布《2022全球职场调研中国内地报告》显示，销售人员离职高峰期有这样三个阶段：①7天期限，有些新招的销售人员在7天内离职，主要原因是感觉工作氛围不对。②30天期限，销售人员在一月左右离职，大部分情况是感觉赚不到钱，或者感觉制度不合理导致的。③一年期限，销售人员干了一年离职，多数是因为晋升看不到希望，或者对公司未来看不到希望，从公司发展前景、公司组织架构上，没有给销售人员留有吸引力的晋升通道。对于不符合优秀销售人员特性的员工，或者老业务员工作意愿度降低，缺乏用绩效评价体系进行优胜劣汰。
3.监督实施不到位。一分部署，九分落实。不落实，一切部署最终都会落空。执行力太弱，主要有以下原因：（1）没有标准。未像部队管理一样制定统一的标准，做到“令行禁止”。或者制定了详细的标准，但过程管理不到位，找不到监督的发力点，无法保证执行不走样。（2）员工能力有限，目标变成了愿景，或者相信员工自觉性而不进行过程管控。过程无管控措施，70%的结果都是不理想的[18]。（3）沟通方式有问题，员工理解偏了。描述不清楚，标准不清晰，必然没有好结果。（4）指令可靠性和持续性不足。有可能上级指令今天下达了，明天就要变动、可靠性不高，下级养成了要等等看再执行的不良习惯。加之惩罚制度和措施不到位，缺乏过程监控，导致没有结果。（5）工作饱和度出现了问题。首先，员工非自愿“乐意干”，员工和企业之间的关系仅仅是“做生意”的利益关系，因为“生意”这层关系不能叫“团队”，更应该称为“团伙”或“群体”。其次，缺乏有一个好的管控模式，无法让员工的行为和企业的目标捆绑在一起。
4.缺乏完善客户信息管理。市场信息是企业决策的生命，业务员身处市场一线，最了解市场动向和需求特点、竞争对手的变化、客户的要求，这些信息和每天工作内容，业务员如能及时地反馈给公司，对决策将有着重大的意义。然而A公司对业务员在市场信息管理方面未形成有效机制，没有建立起一套系统的业务报告体系，不能及时收集和反馈市场信息，最终导致公司和客户之间的关系脱钩，因而公司既无法快速调动客户的购买热情，也无法有效地控制销售风险。销售是昨天的业绩，而有效的市场信息能决定着公司明天的市场。倘若A公司能够及时建立有效的市场信息管理体系，也不至于造成客户流失，无法做大做强。另外，调查研究表明，业绩不佳的销售员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个：（1）不知道潜在客户在哪；（2）没有分析客户类别；（3）忽视开发潜在客户。
参考文献：<略>
（注：本文未完待续，更多精彩见下期！）
作者简介
1.董 鹏（1980—)，男，汉族，陕西西安人，工商管理硕士，主要研究方向：销售管理。
2.吴书争（1997—)，男，汉族，安徽亳州人，工商管理硕士，主要研究方向：销售管理。
3.王晨阳（1992—)，男，汉族，河南郑州人，硕士，主要研究方向：战略、组织与人力资源。
4.李海洋（1986—)，男，汉族，陕西咸阳人，工商管理硕士，主要研究方向：市场营销。
来源：本站原创
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